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开封【善读书院】志愿服务组织的有效管理者如何去“管理上级”和“让自己有效”

2025-10-21 08:09| 发布者: 李编辑| 查看: 4| 评论: 0

 


德鲁克的管理思想虽然是针对企业和非营利组织的,但其核心原则完全适用于志愿服务组织。志愿服务组织的管理者面临着资源有限、人员流动性高、成员基于热情而非薪酬工作等独特挑战,因此,“管理上级”(在志愿组织中,“上级”可能是理事会、主要捐赠者或主管单位)和“让自己有效”变得尤为重要。

 

以下是德鲁克的观点对志愿服务组织有效管理者的启发:

 

第一部分:从“管理上级”中得到的启发

在志愿服务组织中,“上级”是一个更复杂的概念,可能包括理事会、基金会董事会、政府主管单位、主要资助方等。德鲁克认为,管理上级的目的是为了更好地创造绩效、发挥自己和团队的价值,而不是玩弄权术。

 

德鲁克核心观点:

“管理上级”的秘诀在于运用上级的长处,使其弱点变得无关紧要。

要让上级能够轻松地做出决策、提供支持。

 

对志愿服务组织管理者的启发:

1.理解“上级”的长处、工作方式和真实需求

    启发: 不要将理事会或资助方视为“提款机”或“监督者”。要主动了解他们:他们擅长战略还是公关?他们喜欢看详尽报告还是听口头简报?他们最关心的组织指标是什么(例如:服务人数、社会影响力、志愿者满意度)?

    实践应用: 在向理事会汇报时,用他们能理解且关心的语言和方式。如果某位理事擅长财务,就多请教他预算问题;如果另一位擅长公关,就请他帮忙链接资源。投其所好,才能有效获取支持。

2.主动沟通,建立信任

    启发: 不要让“上级”从意外中获悉坏消息。主动、定期地汇报工作进展、成就以及面临的困难。

    实践应用: 建立固定的沟通机制,如月度简报、季度深度汇报。在项目遇到困难时,不要隐瞒,应带着“问题和解决方案”去沟通,例如:“我们遇到了XX挑战,我分析了三个解决方案,各自的利弊是……,我倾向于方案A,希望听取您的意见。” 这体现了你的负责任和前瞻性。

3. 让“上级”做选择题,而不是问答题

    启发: 带着深思熟虑的建议去接触“上级”,充分利用他们的知识和判断力,而不是把他们当成你的下属去分配任务。

    实践应用: 当需要理事会决策时(如启动一个新项目),不要只问“我们该不该做?”,而应汇报:“我们发现了XX社会需求,提出了A、B两个方案。A方案成本低但影响面小,B方案影响大但风险高。我们团队建议采用A方案,并制定了风险预案,请您审议。” 这样既尊重了“上级”的决策权,又展示了你的专业能力。

4. 确保“上级”清楚你需要什么才能做出贡献

    启发: 明确告知“上级”,为了达成组织目标,你需要他们提供哪些具体的支持(例如:政策背书、关键人脉引入、额外的灵活资金)。

    实践应用: 在制定年度计划时,就明确列出资源需求,并说明这些资源将如何转化为可衡量的社会成果。这能让支持变得具体和可操作。

 

 

第二部分:从“让自己有效”中得到的启发

德鲁克认为,有效是一种后天养成的习惯,是一系列实践的综合。对于资源捉襟见肘的志愿服务组织管理者而言,个人有效性是组织生存和发展的基石。

 

德鲁克核心观点:

有效性的基础是时间管理。

重视对外部的贡献。

善于利用长处(包括自己的、同事的、上级的长处)。

集中精力于少数重要的领域。

必须做出有效的决策。

 

对志愿服务组织管理者的启发:

1.善用时间:记录、管理、整合

   启发: 志愿者的时间是零散的,管理者的时间也容易被各种琐事打断。有效性始于对时间的珍视。

   实践应用:

   记录时间: 连续记录一段时间,你会发现大量时间被浪费在无效的会议、沟通和行政事务上。

    管理时间: 消除根本不必做的事情;将零散时间整合成“整块时间”来处理重要事务(如战略思考、项目设计);授权给核心志愿者。

    统一安排时间: 例如,每周二下午固定为“无会议日”,用于深度工作。

2.聚焦贡献:“我能为组织和社会带来什么改变?”

   启发: 不要只关注活动和事务,要关注成果和影响。你的工作价值不在于你有多忙,而在于你和服务对象、志愿者、社会大众带来了什么改变。

   实践应用:

   定期自问:“组织因为我的工作,取得了哪些如果没有我就无法取得的成果?”

    “贡献”思维与志愿者沟通,激发他们的使命感和内在驱动力,而不仅仅是分配任务。

    建立简单的评估体系,衡量工作的实际效果,而不仅仅是输出(如举办了X场活动)。

3.发挥长处:包括自己、同事和志愿者的长处

   启发: 志愿服务不能强求,必须基于热情和优势。

   实践应用:

   自身: 认清自己是擅长策划、沟通还是执行?将精力投入能发挥你最大价值的领域。

    他人: 了解每位志愿者的动机和特长。让善于沟通的人去做外联,让细心谨慎的人管理物资,让有创意的人策划活动。为岗位找到合适的人,而不是强迫人去适应岗位。

4.要事优先:将精力集中在能产生最大社会价值的地方

    启发: “志愿服务组织什么都想做,结果往往什么都做不好。” 面对无限的社会需求和有限的资源,必须做出艰难的选择。

    实践应用:

    运用“德鲁克式提问”:“现在,什么是正确的事?” 然后集中所有资源去完成它。

    定期审视所有项目和活动,勇敢地放弃那些已经不再具有高价值或与使命关联度不高的“过去”的成功。

    学会说“不”,拒绝那些看起来很好但与组织核心战略无关的“机会”。

5.有效决策:这是一个系统化的过程

   启发: 决策不是拍脑袋,而是基于对不同意见的探讨。

   实践应用:

   弄清问题的性质: 是偶发事件,还是经常性的根源问题?

   界定边界条件: 决策必须达到什么目的?最低限度的要求是什么?(例如:这个决策必须能服务至少100个受益人,且成本不超过X元)。

    鼓励异议: 在志愿者团队中鼓励不同看法,这是避免“群体思维”和发现最佳方案的关键。

    建立反馈机制: 决策后要跟踪执行情况,与预期结果对比,这就是组织学习和迭代的基础。

 

总结

对志愿服务组织的有效管理者而言,从德鲁克思想中得到的最大启发是:将管理从一种基于权力和控制的艺术,转变为一种基于责任、贡献和有效性的实践。

通过“管理上级”,你为自己和组织争取到了创造绩效所需的支持和空间,将理事会、资助方等变成了你实现使命的“合作伙伴”。

通过“让自己有效”,你以身作则,在资源有限的环境中最大化个人和组织的产出,将宝贵的热情和时间转化为实实在在的社会影响力,从而激励和留住优秀的志愿者。

最终,这一切都服务于德鲁克为非营利组织定义的最终目标:“改变生活,塑造人格,创造社会价值。”


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